華為成功的三大核心
一、任總的不自私無(wú)私才能無(wú)畏，才能堅(jiān)持原則，追求真理。任總僅持華為股份1 2%，自掏腰包買華為手機(jī)；犯了錯(cuò)誤，自己簽發(fā)文件降薪罰款；72
40億拜師IBM，華為花得到底值不值？
有關(guān)華為背后的美國(guó)公司，其中最為著名的就是上世紀(jì)90年代，成立僅僅10年之久的華為引入的IBM咨詢項(xiàng)目——堪稱經(jīng)典的世紀(jì)管理變革。下文將
吳建國(guó)：任正非的定力
馬云最近說(shuō)，都難，都難，現(xiàn)在都難。當(dāng)經(jīng)濟(jì)壓力增大，預(yù)期又不樂(lè)觀的時(shí)候，恐慌和焦慮都屬于正常反應(yīng)。而企業(yè)里焦慮感最強(qiáng)的，還是掌舵人。
從小米，看爆款產(chǎn)品的底層邏輯
爆品有三個(gè)要素。首先是影響力，影響力就是爆品對(duì)品牌有沒(méi)有幫助，有沒(méi)有建立用戶認(rèn)知。其次是產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率，復(fù)購(gòu)率就是口碑，所謂的“口碑營(yíng)銷”，口碑產(chǎn)生的結(jié)果就是復(fù)購(gòu)。然后是單品海量，一款產(chǎn)品能不能單品過(guò)百萬(wàn)，單品過(guò)千萬(wàn)。不是賣得好的產(chǎn)品就是爆品。
華為國(guó)際化—成敗皆文化
任正非多年來(lái)一直提倡“狼性文化”：敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司 （以下簡(jiǎn)稱華為）以來(lái)，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來(lái)，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”，無(wú)論在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還是在國(guó)際化的征程中，華為都一路開(kāi)疆拓土，在國(guó)
網(wǎng)絡(luò)下沉的碩果
君子善假于物也。努力固然重要，但抓住機(jī)遇往往事半功倍，綱舉目張。娃哈哈內(nèi)蒙古市場(chǎng)拓展案例再次以精彩的實(shí)戰(zhàn)細(xì)節(jié)揭示出地域市場(chǎng)機(jī)會(huì)之于企業(yè)地域市場(chǎng)發(fā)展的重要性。
中興通訊HRD曾力:中興HRBP探索和人力資源管理變革實(shí)踐
中興通訊一家與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)幾乎同時(shí)起步的企業(yè)，短短32年就從荒草灘上迅速躋身全球通信行業(yè)第一陣營(yíng)，在拼與闖中快速發(fā)展壯大，跑出了深圳速度。中興通訊全球人力資源總監(jiān)曾力就“HRBP落地的思考和實(shí)踐”進(jìn)行分享。
華為前黨委副書(shū)記：華為的精神原子彈
導(dǎo)語(yǔ)你見(jiàn)過(guò)華為文化中的殘忍一面乎？一個(gè)年入老齡的銀發(fā)人，不論你曾經(jīng)擁有過(guò)何等輝煌的經(jīng)歷、資歷、學(xué)識(shí)，來(lái)了就“清零”，一律要進(jìn)“新兵
華為的“6000億”與萬(wàn)達(dá)的“垃圾級(jí)”
2018年年初，微信上流傳兩篇文章：一篇提到華為2017年銷售額預(yù)計(jì)約人民幣6000億元，一篇說(shuō)的是萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)被國(guó)際三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)之一的惠譽(yù)下
華為“組織能力”構(gòu)建的五個(gè)階段
華為在30年的發(fā)展歷程中，組織能力是逐步成長(zhǎng)起來(lái)的，我們通過(guò)對(duì)華為組織發(fā)展歷程的對(duì)標(biāo)，比較容易找到我們學(xué)習(xí)的方向，華為的組織能力發(fā)展
